追求和谐的过程是追求不断完善的过程，追求不断完善的过程也就是不断改革创新的过程。我校后勤服务集团于2002年年底正式成立，四年多来，我们在构建和谐后勤的道路上披荆斩棘、乘风破浪，进行了艰苦的探索和不懈的努力。如今，我们培养了一只坚强有力的管理干部队伍，建立了一套比较完善的制度管理体系，开辟了一片前景广阔的校内外市场，社会效益与经济效益逐年稳步提高，呈现健康和谐的发展势头。总结四年来的改革发展经验，概括为以下几点：
一 、人才是构建和谐后勤的根本
　　马克思哲学告诉我们，劳动者是生产力中最积极、最活跃也是最具创造力的因素，要发展生产力，必须依靠最广大的高素质的劳动者。在高校后勤，由于长期以来的各种历史原因，后勤队伍的建设始终滞后于高校前进的整体步伐。就后勤人力资源构成来说，上至管理人员，下至基层员工，大多来源于学校教工亲属、拆迁户农民、部队转业军人及学校分流人员。这种人力资源质量普遍偏低的局面严重制约了高校后勤事业的发展和壮大，随着后勤改革的深入和服务竞争的加剧，高校后勤越来越需要一支高素质的现代化后勤队伍来支撑其发展。
　　自2002年11月正式成立后勤集团以来，集团领导始终坚持“人创万物，以人为本”的基本理念；始终坚持把人力资源作为集团发展的根本资源对待；始终坚持把人力资源的开发与管理放在集团战略的高度来考虑。在学校党委、行政的大力支持和亲切关怀下，集团开拓创新、与时俱进，人事工作迈出坚实步伐。
　　精减后勤老人队伍，优化人力资源配置。改革之初，集团对成建制接收的327名正式员工全面实行竞聘上岗，超过一定年龄的实行离岗退养。通过改革，80余人主动退养，剩下人员通过竞聘走上工作岗位，大家深深地体会到工作的来之不易，越发珍惜当前工作。
　　健全引进新人机制，保证人才资源储备。集团秉承“公开、公平、公正、择优录取”的原则，同时讲究“注重学历讲能力，不惟能力重潜力”的选人之道，尽量为集团储备真才实干的人力资源。改革4年来，集团共招聘本专科学历以上管理与专业技术人才54名，招聘和培养研究生近10 名，有力充实了我校后勤集团的人才队伍，经过四年的锻炼和培养，绝大多数本专科生现已成长为集团后勤事业的骨干力量，大部分被提拔为基层管理干部，个别突出的还被提拔为中层管理干部。四年的实践证明，人才储备作用重大，人才战略成效显著。就采购而言，运用新人之后，采购成本大幅下降；餐饮方面，更是发生翻天覆地的变化，启用新人担任食堂主任之后的这几年，餐饮工作一年一个样，学生食堂不但扭转了改制前长期亏损的局面，而且营业额逐年持续增长，展示出良好的发展势头，2003年，所有食堂全部被长沙市卫生局评为“食品卫生A级单位”；2004年筹建了省内高校第一家自选餐厅；2005年顺利通过ISO9001质量管理体系认证，同年，金岸、丰泽公寓食堂被评为湖南省标准化食堂；2006年筹建了清真食堂，同年被中国高等学校伙食工作委员会授予“全国先进集体” 荣誉称号；绿化中心变化也非常明显，原来局限于学校内部的绿化工作，现在已经走出校门，向外承包业务。 因工作表现突出，2006年，集团绿化工作受到全国绿化委员会、人事部、国家林业局联合表彰，我校作为湖南省唯一一所本科院校和全国唯一一所农业院校被授予“全国绿化工作先进集体”荣誉称号。
二、制度建设是构建和谐后勤的基础
　　长期以来，高校后勤处于统分统管的行政管理模式之下，“人治包揽一切”的情况比较严重，改革后，随着员工身份的转型和行政级别的淡化，人治效应已经显然不如往日灵验，再者，各高校后勤现有的工作人员大多来源于学校改革分流、拆迁安置、退伍就业和配偶聘用等渠道，复杂的人员结构使得人治显得力不从心。要顺利推进后勤改革，有条不紊地开展各项工作，就必须建立健全并严格执行各项规章制度，这是构建高校和谐后勤的重要基础。
　　改制之初，集团首当其冲进行劳动人事制度改革，依据法律法规和学校有关文件精神，集团制定了《后勤服务集团劳动人事管理办法》，集中体现了“老人老办法”、“新人新办法”的原则，为切实做好全员竞聘上岗，维护员工切身利益，做到能上能下、能进能出，提供了制度上的保障，为集团顺利改革奠定了坚实的基础。
　　改革四年来，集团逐步建立健全规章制度，并严格按照规章办事。改革期间，集团共颁布各项制度50多部，覆盖人、财、物管理的各个方面，各个环节。有力地推动了集团工作的规范化、科学化和合理化，促使集团管理工作走向有章可依、有章必依、违章必纠的制度化管理道路。其中，《后勤服务集团目标责任管理制》有效地将工作绩效与奖励分配相结合，成功地把外在施压转变为自主管理，在充分尊重自主的情况下大幅度提高了下属各单位的工作积极性，员工工作热情高涨，各单位呈现你追我赶，争先恐后的良好势头。《招投标管理办法》明确规定集团大宗物资必须通过集体领导、公开招标、集中投标的程序进行采购，有效回避了请客送礼和各种人情关系的影响，同时也杜绝了偷工减料、暗箱操作现象的发生。财务数据显示，招投标成绩显著，与以往相比，原材料成本明显下降。
三、服务质量是构建和谐后勤的法宝
　　高校后勤与广大师生员工的工作学习和生活息息相关，服务质量的好坏极大影响后勤与师生的和谐关系。改革之前，服务质量是后勤部门工作的最大目标，改革之后，服务质量显得更为重要，因为后勤服务的质量上不了，不但有悖于改革的初衷，更有悖于市场经济的生存规则。这些年，全国许多高校后勤在大大小小的会议或不同媒体上提出打造高校后勤服务品脾的口号，然而，品牌靠什么？在决定品牌形成的众多因素中，质量永远是最具说服力和表现力的筹码，《福布斯》内陆领头羊海尔集团CEO张瑞敏精辟概括成功秘诀：“创世界品牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”
　　自改革以来，集团强化管理，提升质量的步伐从未停歇。2002年，集团开通24小时服务热线、投诉电话，2003年开通网络投诉意见箱，2004年成立工作检查小组，对集团各中心定期或不定期进行工作检查，2005年抽调专干负责日常工作大检查。同年，集团投入大量人力物力，花费近一年的时间进行ISO9001质量管理体系的建立和认证。在建立过程中，集团严格按照ISO9001的要求，结合后勤实际，对服务工作的各个环节都制订了细致的规章制度，做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。” 此外，集团领导还每次积极参加校领导接待日，听取学生意见；集团检查人员经常深入到师生员工中广泛开展问卷调查，收集各类意见和建议。现在，后勤服务集团以通过ISO9001质量管理体系为重要契机，结合集团的日常工作检查，全面落实各项管理，按照PDCA循环（策划→实施→检查→处置）要求进行持续改进，促使集团管理进一步系统化、规划化、科学化，服务质量得到不断提高。2004年，在湖南省后勤社会化改革阶段性评估中，湖南农业大学受到省政府表彰； 2005年，在中国高教学会后勤管理分会成立20周年庆典中，我校被评为“全国高等院校后勤工作先进工作集体。”
四、稳定是构建和谐后勤的重要保障
　　保持稳定是改革发展的基本前提和必要条件,离开了稳定，构建高校和谐后勤将无从谈起。再者，稳定本身就是和谐的重要表现，稳定促进和谐，和谐反过来同样促进稳定，两者互为辨正。作为高校后勤，工作摊子大，涉及点广，影响面宽，利益诉求多元化。稍不注意，局部问题将影响整体稳定，个别动荡将引起全局混乱。总的来说，高校后勤要搞好稳定工作，首先要牢固树立“安全第一”的思想，要严格抓好餐饮食品安全、用水用电安全、运输交通安全等一系列涉及人身安全的重要环节，坚决防止重大安全事故的发生。其次要强化公平公正和民主，做好事业留人和感情留人，保持高校后勤内部职工的稳定。此外，针对学校的特殊情况，有必要在学校的建设中竭尽所能地为学校排忧解难。因为没有学校大环境的稳定，也就不可能有后勤小区域的稳定。
　　湖南农业大学后勤服务集团历来高度重视内外稳定和谐环境的建设。对内，集团在安全方面加大对运输、宿舍、食堂、液化气站、水厂、电力供应等重要部门的监管力度，集团每年自上而下签订“安全责任状”，强化责任，落实到人，以杜绝重大安全事故发生。同时，集团努力营造公平、公正、民主、活跃的氛围。在人事管理上，不论是聘用基层职工，招聘本专科生，还是选拔中层管理干部，集团都坚持“公平、公开、公正、择优上岗”的原则；在分配上，始终贯彻“效率优先,兼顾公平”的原则，避免收入悬殊引起员工情绪动荡和不安；在集团重大事项决策上，凡是涉及到师生员工切身利益的决定都须经过会议讨论通过。2005年集团成立了后勤服务集团教职工代表大会，大力推动了集团工作的民主进程；在关爱职工方面，每逢节、庆、病、丧，集团都高度重视并派人登门拜访；在社会保障方面，集团积极争取政策，想方设法为新人解决住房问题，并签订劳动合同，购买相关保险，为大家解决后顾之忧。
　　对外，集团坚持以大局为上，以社会效益为重，积极营造宽松、融洽的外部空间。改革分离之后，虽然成为一个独立经营、自负盈亏的准企业单位，但是集团还是竭尽所能地为学校的改革、发展、稳定工作贡献自己应有的力量。2005年学校决定拆迁500余户，后勤拆迁户达100户，占据学校整个拆迁任务的1/5 ，工作之重，可想而知。对此，集团领导带领拆迁工作人员放弃休息，全力以赴推进拆迁工作，截至目前，已经完成房屋倒地91户。同时，集团还想方设法为学校各单位的拆迁户家属安排就业，优先提供各类招商门面。此外，集团积极回馈广大学生尤其是寒门学子。几年来，集团除了每年为广大贫困学生提供上100个勤工助学岗位之外，还积极组织员工开展献爱心活动。2004年为动物科技学院的一名患病学生召募8000余人民币，2005年全体党员在助学捐款活动中慷慨捐赈7350元，2006年赞助学生社会实践10000多元。这些工作为集团内外环境的和谐与稳定发挥了巨大作用，同时也为集团带来较好的社会效益。
五、文化是构建和谐后勤的源动力
　　文化、特指精神文化，属于上层建筑的范畴，对起基础作用的物质文化发展产生巨大的推动作用。这些年，全国各地许多高校都纷纷着手构建高校后勤文化，为什么要构建高校后勤文化呢？因为文化是历史的沉淀和岁月的积累，它需要有漫长的潜移默化的渗透和堆砌。它需要有大量的文字、艺术、学说、图画、制度、语言、行为等来作为其传承的载体。我们不可能在很短的时间内人为地制造出文化。“后勤无文化”观念的根源，就在于长期以来后勤没有重视文化载体的建设，我们提出构建高校后勤文化，其中一个重要方面就是构建文化的载体，就是要挖掘深沉文化，引领前沿文化。 从而逐步构建具有高校后勤特色的文化体系——后勤历史、后勤宗旨、经营理念、后勤精神、价值观念、行为准则、道德规范、后勤形象以及全体员工对后勤事业的责任感、荣誉感等。在文化构建当中，我们努力将其深入人心，内化成价值认同，有效发挥其导向、约束、凝聚、激励和辐射作用。
　　湖那农业大学后勤集团在文化建设上，一是加强培训，扎实提高员工素质。在培训方面，集团每年都邀请专家、学者进行授课，组织员工进行集中系统培训，选派技术骨干外出学习、组织中高层管理干部到省内外参观、考察，通过开展此类活动，促进整个集团形成良好的学习氛围，同时也促使员工素质得到极大提高。二是大力加强宣传工作，努力营造良好的精神文化氛围，就此，集团先后成立网络办公室，宣传办公室，投入大量资金更新宣传设备。四年来，在党总支的领导下，集团在省内率先建立了后勤网络，创办了省内首家高校后勤内部报刊《后勤简报》，积极编写了《后勤服务集团企业文化手册》，同时积极筹办《集团画册》和《集团纪录片》，大力开展宣传栏建设，积极利用《湖南农业大学报》、“校电视台”、“湖南农大校园网”，《湖南日报》、《潇湘晨报》、《长沙晚报》、《当代商报》、《科技导报》、“湖南省高校信息网”、“中国高校后勤信息网”等多家新闻媒体多途径、多渠道宣传集团的改革发展稳定工作，通过这些宣传措施，加深了集团内部的交流，扩大了集团的对外影响，树立了集团的良好形象，更重要的是统一了思想，凝聚了人心、团结了力量。
　　在集团的职工业余生活方面，集团工会每年投入大量资金开展一系列诸如歌唱比赛、知识抢答赛、篮球赛、乒乓球赛及运动会等职工活动，广大职工在活动中展示了自己特有的才华和智慧，表现了高度的集体荣誉感。在日常工作上，集团员工按照《员工日常工作手册》的要求，身着统一服装，配戴集团标徽，在言行举止上严格要求自己。现在，广大职工服务意识强、工作干劲大、爱岗敬业肯奋斗，表现出良好的精神风貌。
　　目前，集团新一届领导班子筹建成立了“集团文化工作领导小组”，着手大力开展文化建设，这将为集团的发展提供强大动力。
六、创新是构建和谐后勤的核心
　　创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是高校后勤改革的核心工程。高校后勤改革，促使高校后勤从福利型机关单位，走向“自主经营，自负盈亏”的企业运营道路，这是时代发展的结果，也是社会进步的必然。当前，改革大势无法逆转，作为一个运作上名副其实的“企业”，在改革的今天，已经没有回头的余地，面对前方坎坷崎岖的发展道路，不得不思考自己生存的压力。高校后勤彻底社会化以后，在原本不大的市场内无可避免地要迎来与狼共舞，在原本不再有拨款投入的情况下要考虑固定资本和人力资本的增耗等。所有的这一切无时无刻不在告诉我们，不用创新思维思考发展中的问题，仍然墨守成规，固步自封，那么最终会被这个残酷的市场汪洋所淹没。所以，后勤改革必须破旧立新，突破陈规。
　　湖南农业大学后勤集团成立以来，集团领导班子带领全体后勤人，不断探索新思路，谋求新做法。2002年，湖南农业大学运输中心率先进行分配制度改革，开始实施基本底薪加提成的薪酬管理办法；2003年，集团开辟了东之源超市，经过认真调研，在考虑自主经营盈利不大的情况下，以租金每年50万元交付社会商家经营，2005年该超市租金上浮到104万元，我们再次将其出让。将高回报率经营点进行对外租赁，这是我们后勤改革的一项重要尝试，也是我们后勤经营的一项大胆创新。2004年，集团创新性开辟了教工餐厅、神龙食府酒店，以带动中高档消费；同时增添了环境舒适的金岸学生公寓自选餐厅，以满足学生的就餐需求。2005年，依托农大园林绿化工程的优势，新建了浏阳河花卉苗木基地，成立了绿化工程部，对外接收相关工程业务；同年成立了长沙湘农职业培训有限公司，主要利用校内外丰富的教育资源从事各种短期培训。此外还利用我校渔场基地的地理优势，创建了东方鑫座休闲庄园，提供钓鱼和餐饮服务，受到校内外顾客的好评；2006年，集团与湖南联通公司合作开辟了农大联通营业厅，并兴建了自主经营的农大五金店和农大最大的学生超市——丰泽公寓学生超市；2007年，集团引进社会资金和管理开辟了金牛王中西餐厅，以满足广大学生的不同层次消费需要。通过这些思路创新，开辟新的经济实体，从而为集团增添新的经济增长点，推动集团事业不断壮大。
　　另外，为了搭建省内高校后勤交流平台，互通有无，建立互助合作伙伴关系，我校后勤集团积极联系省教育厅高校后勤主管部门，于2005年圆满举办了湖南省首届高校后勤集团总经理协作会。 湖南农业大学被推选为秘书长单位，这在全省高校范围内引起强烈反响；为了加快集团发展步伐，我校后勤集团在2006年安徽举办的全国深化高校后勤社会化改革推进工作交流研讨会上，还积极邀请教育部发展规划司高校后勤改革处处长朱宝铜同志为我校牵线搭桥，引进浙江大学餐饮公司对我校部分学生食堂进行托管；2007年3月，集团组织召开湖南省高校后勤集团首届总经理协作会第三次会议，商讨成立湖南省高校　　后勤行业协会，为整个湖南的后勤事业搭建更大的互助合作舞台，这也是后勤管理的一大创新。